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吉利控股集团业务涵盖汽车及上下游产业链、智能出行服务、绿色运力、醇氢生态、数字科技等；旗下乘用车品牌包括“吉利、领克、极氪、沃尔沃、极星、路特斯、LEVC、雷达”；新能源商用车品牌包括“远程”等。在研发方面，吉利在上海、杭州、宁波，瑞典哥德堡、英国考文垂、美国加州、德国法兰克福等地建有造型设计和工程研发中心，研发、设计人员超过3万人。在中国、美国、英国、瑞典、比利时、马来西亚建有世界一流的现代化整车和动力总成制造工厂，拥有各类销售网点超过4,000家，产品销售及服务网络遍布世界各地。
吉利是中国最早的民营汽车制造企业之一，经历了从摩托车制造到汽车生产的转型，并逐步发展成为涵盖乘用车、商用车、汽车零部件等多个领域的大型汽车集团，覆盖从经济型到高端豪华市场的不同需求。吉利由李书福创建。李书福是浙江台州人，在小学和初中阶段，少年李书福就有过暑期为生产队放牛等课余活动，从中展示了不同常人的经商天赋。从高中阶段开始，李书福开办过照相馆并由此延伸、尝试过从废旧物品回收分离贵金属等循环经济相关业务。1986年青年李书福组建黄岩县北极花电冰箱厂，之后十年中先后在建材、摩托车生产等领域有过创业经历。1997年，当时年届三十五岁的李书福宣布投资5亿元进军汽车业。从1997年算起到今天，吉利造车已近三十年。近三十年中吉利快速进化。
李书福虽在1997年发愿造车，但当时吉利并没有汽车生产资质。为此，李书福与位于四川、具有两厢轿车生产资质的德阳汽车厂进行合作。1998年8月8日，李书福造车史上的第一款量产车型——“豪情”在浙江省临海吉利豪情汽车工业园下线年李书福与宁波拖拉机汽车制造总厂合作，共同投资组建了浙江吉利汽车制造有限公司。1999年8月8日，吉利汽车制造公司在宁波北仑打下工厂的第一根桩基；2000年5月17日，第一辆美日牌轿车在北仑基地下线万元。通过合作取得的两厢车生产资质，吉利开始了豪情和美日两个车型的生产与销售。2001年3月28日，第一辆吉利优利欧在宁波基地下线年，吉利将改进型的美日和豪情车以宁波拖拉机厂的名义上报有关部门，2001年年底，在中国加入世界贸易组织前夕，正式获得生产资质，成为中国首家民营汽车企业。
吉利当时的品牌使命是“造老百姓买得起的好车”。2003年吉利控股集团成立。吉利一方面继续销售早期开发的车型，并以“三五计划”主打中低端价位的市场。所谓“三五计划”，是指五个人（五座）、五万元（售价）、五升油（百公里油耗）。另一方面，从2005年前后开始，已取得造车“正规军”资质的吉利开始对标国际先进车企、延聘外籍工程技术专家作为顾问、同时梳理开发流程和管理体系，不仅在CVVT发动机的自主研发上获得成功并顺利投产，还陆续研发上市了自由舰、金刚和远景等新车型，成为吉利1.0时代的主要产品。2005年5月，吉利汽车在香港成功上市，由此开启了吉利的资本化运作道路。吉利汽车香港上市系通过实际控制人李书福取得香港联交所上市公司国润控股的控制权，并于后续将汽车相关业务资产注入上市公司体内完成重组上市。
早在吉利控股集团设立之初，吉利就已谋划未来借壳上市之路，2003年吉利控股集团下属子公司浙江吉利汽车有限公司（以下简称“浙江吉利”）、上海华普汽车有限公司（以下简称“上海华普”）分别与上市公司国润控股下属子公司Centurion、Value Century成立合资企业吉润汽车和华普国润，其中吉润汽车注册资本为10,800万元人民币，浙江吉利以资产出资5,745万元，持有53.19%股权；Centurion以现金出资5,055万元，持有46.81%股权；华普国润注册资本为5,169.69万美元，上海华普以资产出资2,749.76万美元，持有53.19%股权；Value Century以现金出资2,419.93万美元，持有46.81%股权。
2006-2007年Centurion与吉利控股集团、浙江豪情进一步设立浙江金刚汽车有限公司（以下简称“浙江金刚”）、浙江陆虎汽车有限公司（以下简称“浙江陆虎”）、湖南吉利汽车部件有限公司（以下简称“湖南吉利”）三家合资企业。其中浙江金刚注册资本为23,499.25万元，吉利控股集团以资产出资12,499.25万元，持有53.19%股权；Centurion以现金出资11,000.00万元，持有46.81%股权；浙江陆虎注册资本为15,167.70万元，浙江豪情以资产出资8,067.70万元，持有53.19%股权；Centurion以现金出资7,100.00万元，持有46.81%股权；湖南吉利注册资本为2,500.00万美元，浙江豪情以现金出资1,329.75万美元，持有53.19%股权；Centurion以现金出资1,170.25万美元，持有46.81%股权。
2007年11月21日，香港证券及期货事务监察委员会下发了全面要约收购的豁免，吉利汽车股东特别大会以普通决议形式审议通过了上述交易协议以及全面要约豁免申请。2008年6月18日，吉利汽车上述交易获得商务部的批复（商资批[2008]745-749号）。2008年6月23日，香港联交所发出批准上市信函（Listing Approval），本次股份发行及上市已获批准。2008年7月4日，吉利汽车发布公告，此次重组已于2008年7月1日完成，重组完成后Proper Glory及其一致行动人持有吉利汽车已发行股份数的58.38%。至此，吉利汽车借壳上市全部完成。
2006年，吉利开始其海外并购之旅，吉利控股集团通过收购英国锰铜控股有限公司（Manganese Bronze Holdings）19.97%的股份，成为锰铜控股的最大股东，实现间接收购伦敦经典黑色出租车“black cabs”制造商，和MINI等英国著名汽车品牌一样，伦敦标志形象之一的黑色出租车，其背后的公司也经历过数次的破产、整合，以及最后被外国资本收购的过程。早在1908年，伦敦出租车公司的前身之一Mann & Overton，就已经在伦敦运营拥有独特车身的出租车了。吉利并购锰铜控股后，合资成立了上海英伦帝华公司，生产伦敦经典黑色出租车，并在中国市场销售。2013年吉利以1,104万英镑的价格将伦敦出租车公司全资控股，2017年正式更名为伦敦电动车公司（LEVC）。吉利在买下伦敦出租车公司之后，除努力盘活这家老牌的出租车公司外，还把伦敦的出行方案带到中国，在“曹操出行”之后，吉利推出“礼帽出行”，其官方宣称自己是“LEVC TX5定制出行服务运营商”，定位为高端出行市场，从“礼帽出行”这个名字，就能感觉到一股英伦风。
2009年吉利以5,456.34万澳元全资收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI公司,在吉利汽车零部件制造的路上迈出重要的一步，业内颇为之感到振奋。自动变速器一直是国内自主汽车技术的短板。为了突破外资的技术封锁，多年来自主企业在自动变速器领域做了持续而大量的投入。彼时，DSI号称是世界第二大自动变速器公司，其6AT前后驱自动变速器技术已经相当成熟，供应福特、韩国双龙等企业，其次还在8AT、DCT双离合变速器方面有相关研发储备。当时的舆论界评价道：“吉利将DSI自动变速器产品和技术引入国内，将使中国汽车企业获得世界先进的自动变速器产品，中国自动变速器产业将从此发展壮大。”这也是吉利并购DSI的初衷，其制定了宏大的愿景：DSI的6AT变速器在满足吉利自身的同时，供应给国内其他自主车企，进而共同做大国内的自动变速器产业。
然而事与愿违，DSI在吉利的运作下表现并不理想，DSI被吉利收购初期，其2010年和2011年分别还有310万澳元和200万澳元的利润，但是到2012年和2013年却产生了亏损。究其原因，系作为吉利的竞争对手，其他车企在采购DSI变速器方面态度谨慎，没有一家企业愿意冒着在将来被吉利牵着鼻子走的风险。2014年吉利将DSI项目90%的股权转手，其中61%交给宁波双林股份（300100.SZ），19%交给金沙江创投。双林股份是国内一家从事汽车部件和汽车电子制造的配套企业，接手DSI是其第一次涉足自动变速器领域。在双林集团接手之后，DSI的业绩逐渐有了起色。该案例反映出的一个问题是，在国内，自动变速器的研发生产应该是由整车厂独立操盘，还是通过变速器企业与整车厂之间配合，抑或由变速器企业独立发展。在国际上，自动变速器产业存在三种模式：美国是由大型汽车集团主导研发生产；德国是由变速器厂家独立发展；日本则是由几家整车厂支持一家变速器厂，整车厂与变速器厂家之间抱团合作。然而在国内多种模式并存发展，各企业各自为战。
此次收购以在国内及海外设立特殊目的项目公司的形式进行。洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对沃尔沃资产进行评估。其认为，在金融危机最严重时的沃尔沃估值，合理的交易价格在20亿-30亿美元之间。其中合理收购资金为15-20亿美元，运营资金为5亿-10亿美元。根据洛希尔作出的这一估值建议，吉利提出的申报收购金额为15亿-20亿美元，最终吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权，包括了9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。用18亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一，这是全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获，也是吉利抓住历史性机遇的结果。
“沃尔沃”是瑞典著名汽车品牌，1927年由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松在瑞典哥德堡创建，被誉为“世界上最安全的汽车”，沃尔沃的品牌价值和技术含量堪称世界第一梯队。它曾是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年，福特以64.5亿美元的高价购得沃尔沃品牌。2008年前后，受金融危机的冲击，全球车市萧条，福特也经营惨淡，且债台高筑。在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃总收入出现大幅下滑，由2007年的约180亿美元跌至约140亿美元。2008年，沃尔沃税前亏损额高达16.9亿美元，销量仅有33.5万辆。
吉利并购沃尔沃的三步走整合战略：财务整合、技术整合、战略整合。在财务层面，吉利将沃尔沃的报表整合到整个吉利控股集团报表中，并通过投资、融资、资产负债表管理的协同，实现财务整合；在技术层面，吉利通过“沃尔沃—吉利对话与合作委员会”、签署技术转让协议、成立技术合资公司等路径，从点到面、由浅及深地不断实现融合；在战略层面，吉沃双方共同成立领克汽车合资公司，实现开发、技术和采购等方面的联合，逐步推进双方全方位融合。
沃尔沃的产品线与当时吉利有限的低端经济型汽车之间无法形成协同效应，这起在当时由于“门第悬殊”而并不为外界所看好，连像福特这样的汽车巨头都失败了，吉利究竟怎样才能创造出必要的规模经济，使沃尔沃在与强大的德国高端汽车品牌的竞争中胜出呢? 沃尔沃汽车的战略是“放虎归山”、充分授权。吉利相信，沃尔沃作为拥有80年历史的汽车品牌具有足够的竞争力和吸引力，因此帮助沃尔沃筹集了110亿美元资金，使其能够发展自己的技术以取代福特的技术。
2017年6月，吉利控股集团与马来西亚DRB-HICOM集团（以下简称“DRB”）签署最终协议，收购DRB-HICOM旗下宝腾汽车（PROTON）49.9%的股份以及豪华跑车品牌路特斯（Lotus）51%的股份。股权比例低于50%是因为宝腾是马来西亚的民族品牌，这一比例是双方充分尊重对方并达成共识的结果，在管理上吉利将占据主导地位。本次收购的总价值为4.63亿林吉特（约合1.08亿美元），其中包括吉利向宝腾汽车注资1.73亿林吉特，以及在马来西亚推出吉利博越的平台，价值2.90亿林吉特。此外，宝腾汽车还将作价5,100万英镑向吉利出售路特斯51%的股权。
收购宝腾汽车的过程是复杂而漫长的，涉及了多轮谈判和竞标。全球超过20家企业收到了宝腾的标书，经过筛选，最终剩下吉利、PSA和雷诺三家竞争。吉利最终胜出，这得益于国家“一带一路”战略的支持、吉利自身的良好发展势头以及团队提出的方案能够解决宝腾的痛点。在收购宝腾的过程中，吉利团队展现出了极高的专业度和对市场深刻的理解。他们提出的方案包括将吉利的一款中型SUV引入合资公司生产销售，这正是宝腾所缺乏的。此外，双方还商定了未来在宝腾品牌强势的市场使用宝腾品牌，在其他市场则将宝腾作为吉利的生产基地。
通过这次收购，吉利不仅扩大了其在东南亚市场的影响力，还获得了路特斯品牌的技术和品牌价值。一方面，在收购宝腾之后，可以快速打入“右舵车”市场，包括马来西亚，英国，印度以及澳大利亚。宝腾作为马来西亚最大的汽车生产制造商，吉利便拿到了打开东南亚市场大门的金钥匙；另一方面，宝腾旗下拥有的路特斯（lotus）品牌，其拥有的轻量化跑车技术对于吉利来说非常可贵，吉利可在性能跑车领域开拓一片疆土。此外路特斯作为复合材料和轻量化设计的领导者，相关技术运用在吉利品牌和LYNK&CO品牌旗下的车型上，与其他自主品牌甚至合资品牌相比也更具优势，而路特斯品牌的加持也会让吉利在品牌形象和产品力方面再上一个新台阶。
并购完成后，吉利不仅通过宝腾汽车深入参与马来西亚市场。双方的合作关系已经超越了品牌，延伸到宝腾汽车的供应商，改变了整个马来西亚汽车制造生态系统。自从吉利收购宝腾汽车以来，其最显著的进步就是通过帮助供应商提高质量，节约成本和开发新产品来巩固他们与供应商之间的关系。实现这一目标的另一关键举措就是通过合资企业和技术援助协议，将每个马来西亚供应商与中国的供应商相配对，建立协同效应。这次收购对于吉利来说，不仅是市场扩张的战略举措，也是技术和品牌提升的重要一步。通过这次收购，吉利有望在东南亚市场取得更大的成功，并借助路特斯的技术进一步提升其在全球汽车市场的竞争力。
2018年吉利控股集团以约90亿美元的价格收购了戴姆勒（Daimler AG）9.69%的股份，通过收购Tenaclou3 Prospect Investment Limited所持戴姆勒集团股权完成此次交易，成为戴姆勒最大的单一股东。吉利曾希望戴姆勒发行新股，从而购买5%股份，戴姆勒拒绝了吉利的收购请求。后吉利通过使用香港空壳公司、衍生金融投资工具、银行融资以及精心安排的股票期权，在二级市场秘密进行收购，直到一举成为戴姆勒最大的单一股东，才将事实公开。这项近90亿美元的投资避开了市场信息披露规则。根据德国证券交易法案规定，收购方首次持有德国上市公司3%或更多表决权股份的公司，需要告知该上市公司及联邦金融监督管理局。披露的门槛按3%、5%、10%、15%等依次递增。然而由于股权的巧妙建立，没有迹象表明吉利违反了信息披露规定。这一交易是吉利在全球化战略中的重要一步，进一步巩固了吉利在全球汽车行业的地位。
并购完成后，吉利与戴姆勒开启了全方位的合作。在并购完成当年吉利即与戴姆勒出行服务有限责任公司在中国组建合资公司蔚星科技有限公司，提供高端专车出行服务；2019年，浙江吉利控股集团和戴姆勒共同投资德国城市空中出行公司Volocopter，助推其商业化进程；2020年，吉利控股集团与梅赛德斯-奔驰成立smart品牌全球合资公司，在全球范围内联合运营和推动smart品牌转型升级。2020年，戴姆勒公司、吉利控股集团及其子公司品牌将联手开发专门用于混合动力应用的高效动力系统。
吉利生产汽车早期销售增长强劲但利润偏低，具有较大的资金压力，有较大的需求通过资本市场融资。但吉利刚起步不久，暂时也不具备IPO上市的条件。早在2003年吉利曾想借道安徽的全柴动力，实现A股间接上市，但因当地政府希望由本省的汽车公司来重组全柴动力，导致这场股权收购以失败告终。后通过借壳香港上市公司国润控股上市，但当时本来就缺钱的李书福，不大可能掏上这么大一笔钱来纯粹买一个壳，最终选择了一个双方利益最大化的方案：通过合资，逐渐将吉利汽车装进这个上市公司，李书福成为大股东。
借壳上市与IPO，二者最核心的区别在于对股东持股的摊薄对价不同，IPO发行对公司的股东是有对价的摊薄，即能够按照较高的发行价格实现融资，这对公司及全体股东都是有利的。而借壳上市需要给上市公司原有股东让渡一部分权益，会稀释借壳方的股东权益；如果有配套融资，则会进一步稀释借壳方股东权益。借壳的代价可以通过方案设计在借壳方和被借壳方之间达到一种利益平衡，就像吉利借壳国润控股一样。尽管当前A股借壳上市与IPO要求趋同，但在某种程度上空间仍然会大一些，此外借壳上市的时间成本整体上远低于IPO。
并购即兼并和收购，主要方式包括吸收合并、资产收购、股权收购三种方式；合作则既包括业务层面的合作也包括股权方面的合作。并购后的整合也是交易双方的一种合作，据统计80%失败的并购案例都是并购后的整合失败。并购后至少在财务、技术、战略、人力资源等方面需要整合，还涉及到文化、价值观等的融合和认同，良好的整合是一种管理能力的体现。吉利对沃尔沃采取的“放虎归山”策略有它的高明之处，更像是一门管理艺术。合作共赢是企业发展过程中的重要方式，能帮助企业快速获得资源、做大做强，吉利早期即通过合作的方式取得造车资格，吉利与雷诺集团通过合资设立公司开展业务合作，即是一种股权方面的合作。
，交易双方相互赋能，实现“1+12”。对于并购标的而言，一般在两种情况下比较容易被买方看上，一是标的经营业绩处于上升通道，二是有一定规模的企业出现经营危机，特别是破产重组时，收购方基于捡漏的心态。收购一家经营状况不好的企业，并有信心和耐心能够扭转颓势，则更显示出收购方的魄力和能力。吉利的并购标的沃尔沃、宝腾汽车、伦敦出租车公司、戴姆勒等公司在品牌、技术、市场等方面都有自身独特的优势，长板足够长，也是吉利希望能够补齐的短板。吉利并购伦敦出租车公司、沃尔沃以及宝腾汽车时，在经营上都面临不同程度的困难，也正是由于标的出现了危机，才给吉利带来了并购的机会。吉利通过外延式的并购快速获取市场、获取技术、提升品牌和影响力，使得吉利实现了高速发展，逐步建立起自己的汽车商业帝国。
，同时还需要有魄力。吉利并购沃尔沃抓住了2008年金融危机的机遇，用18亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一，这是全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获，也是吉利抓住历史性机遇的结果。但对于当时的吉利来说，如此大金额的交易，筹集资金不是件容易的事情，一开始的筹资并不顺利，并购后的整合同样面临巨大挑战。吉利能顺利并购宝腾汽车也是碰上了宝腾企业经营出现困难，否则吉利可能也没有机会出手，戴姆勒拒绝向吉利发行股份就是很好的佐证。但当机会来临时，谁都能抓住吗？不管是并购沃尔沃还是宝腾汽车，都吸引了一众投资者参与投标，为何最终吉利可以胜出，很重要的原因之一是吉利的并购方案具有吸引力，能够对标的企业赋能，解决标的企业面临的问题。因此，并购交易不是简单的大鱼吃小鱼，谁吞并谁的问题，而是一场双向奔赴。一个好的并购是相互赋能、相互选择，将协同作用发挥到最大效用，同时并购的成功需要天时地利人和。
对于一块新业务，大部分企业在面临选择时会优先选择自建团队内生培育发展，但外延式并购相对于内生式增长，最大的优势就是短时间内见成效，当然也可能伴随并购整合失败的风险。吉利并购自动变速器公司、收购美国太力（Terrafugia）飞行汽车公司、收购沃尔沃集团涉足非乘用车领域，以及参股德国城市空中出行公司Volocopter，都是在向乘用车领域之外布局。也许吉利的并购发展之路提供了很好的示范，既可以在主业乘用车领域通过并购取得巨大的成功，也可以通过并购快速抵达其他领域。
